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Quarta-feira, 18 de Outubro de 2017 English
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Onde estão os problemas?
© Mercer Management Consulting
Por: O estudo é de Adrian Slywotzky, Richard Balaban e Phyllis Rothschild.
   
Um processo chamado "avaliação do design de negócio" clareia o cenário ao estudar as opções e os propulsores de desempenho, verificando se há alinhamento entre eles, e determinar as medidas de maior prioridade - enquanto ainda há tempo, afirma estudo Mercer Management Consulting

Você conhece bem sua empresa? Sabe se os maiores problemas e oportunidades estão na estratégia ou na execução? Quase todas as grandes organizações já enfrentaram os desafios de uma estratégia imperfeita ou de falhas operacionais, quando não os dois problemas ao mesmo tempo. Por outro lado, raras são as organizações que contam com processo para identificar em que medida os desafios atuais derivam desses fatores e quais deveriam ser ações prioritárias.

Vejamos os casos da Sony e da Gateway, empresas que vêm frustrando os investidores há anos, ao mesmo tempo que lutam para manter as margens de lucro e encontrar novas fontes de crescimento nos concorridos mercados de computadores e de artigos eletrônicos. A situação das duas pode parecer similar, mas as diferenças são muitas.

A Gateway teve uma boa idéia ao buscar lucros nos serviços associados à compra de microcomputador (acesso à internet, treinamentos, programas e acessórios) e criar um sistema de trade-in, com o objetivo de fidelizar os clientes. Porém enfrenta dificuldades para executar essas operações.

A Sony, por outro lado, revelou-se excelente na execução de uma proposta de negócio que vem se tornando obsoleta: a apresentação de novos produtos eletrônicos, dotados de melhorias incrementais e vendidos nas redes varejistas.

A preocupação em como dissociar a estratégia da execução não aparece nos exercícios de planejamento estratégico tradicionais ou nos programas de melhoria de processos, que, em geral, não focalizam o futuro, mas voltam-se para o universo interno e têm natureza incremental. Por isso, não raro os executivos atacam o problema errado.

Um exemplo é a antiga proprietária do WordPerfect (hoje da Corel), no passado uma das empresas de software de maior êxito e com atenção constante à melhoria do atendimento ao cliente. Os gestores não identificaram as falhas no design de negócio [poderia ser chamado também de modelo de negócio, mas os autores preferem design] da empresa conforme mais e mais clientes passaram a adquirir microcomputadores com o "pacote" Microsoft Windows. Até mesmo um atendimento ao consumidor de altíssimo nível se ressentiria com a migração dos usuários do WordPerfect para o Word, da Microsoft, que fazia parte de uma "base" mais adequada ao comportamento de compra do consumidor.

Nos últimos anos, compreender uma empresa tornou-se tarefa mais difícil por diversos motivos. A partir da década de 1990, muitas organizações apostaram nas fusões e aquisições, não apenas para ganhar escala, mas também com o objetivo de adquirir produtos, canais e segmentos complementares. Resultado: incongruências complicadas em muitas delas. Além disso, a aceleração da globalização vem destruindo as crenças que serviam de base para muitas empresas, abrindo mais descompassos entre o design do negócio e as exigências dos mercados locais e dos sistemas de fornecimento.

Em resumo, empresas grandes se tornaram tão complexas que poucas pessoas compreendem como o conjunto das partes consegue funcionar. Uma empresa internacional do setor de petróleo, por exemplo, pode reunir 20 designs de negócio, às vezes com apenas cinco ou seis realmente importantes em termos de vendas e de lucro. Alguns precisam de acertos e outros têm bom desempenho, mas encontram limitações e precisam ser recriados. Os gestores podem achar que administram um design do negócio, quando na verdade trata-se de vários, e a confusão de recursos prejudica a funcionalidade. Nesse caso, seria essencial apostar numa avaliação para identificar quais das 20 frentes podem ser tocadas e quais as poucas que garantem lucro e crescimento sustentado.

Com experiência com executivos de várias empresas de todo o mundo, de setores variados como papel, energia, alimentos e seguros, desenvolvemos um processo que lança luz nesse nevoeiro de complexidade e permite examinar todas as escolhas e propulsores de desempenho de uma empresa, a fim de identificar onde falta alinhamento. Esse processo estruturado é chamado de business design audit (avaliação do design do negócio) e aborda questões essenciais como: quantos designs de negócio temos em operação? Trata-se de designs corretos, mas que exigem aperfeiçoamento, ou são obsoletos e requerem total reestruturação? Qual a distância de cada um dos respectivos limites de desempenho? E os principais riscos?

Como ocorre em uma auditoria financeira, uma avaliação do design do negócio é feita de forma objetiva e seqüencial. A diferença é que o processo observa tanto o design (as escolhas de cada componente) como a engenharia (se todos os componentes atuam em conjunto dentro de um sistema coordenado), de olho no futuro. Mostra como um desalinhamento entre os designs e o sistema de engenharia pode corroer a criação de valor e ajuda a estabelecer a agenda ao apontar aos gestores os caminhos mais propícios.

É claro que a melhoria dos negócios existentes e a construção das atividades necessárias estão associadas. Se você tem um desempenho operacional baixo, será difícil encontrar recursos e flexibilidade para financiar o crescimento. E, sem crescer, torna-se um trabalho árduo atrair talentos, investimentos e clientes para melhorar o resultado.

Uma avaliação criteriosa deve analisar os dois aspectos. Cabe aos executivos fazer escolhas com coerência interna e é preciso contar com um sistema operacional formado por atividades, processos e informações- condizente com o design.

Lição de casa

Para identificar os pontos de criação de valor, primeiro indique os dados que merecem ser avaliados (lembre-se de combinar medidas quantitativas e qualitativas). Até os pontos fortes e fracos relativos de um design de negócio podem ser observados quantitativamente por meio da avaliação da proporção de ganho em relação ao valor de mercado de todos os designs de negócio do setor.

Uma empresa varejista, por exemplo, não precisa se limitar aos indicadores econômicos habituais, como movimento de estoque; deve levar em conta também a evolução da base de clientes (quem compra exclusivamente em suas lojas e quem recorre aos principais concorrentes, quais os consumidores mais rentáveis etc.). Essa base de dados mostra onde se encontra o valor e onde este pode ser gerado, além de apontar as tendências de ganho econômico no futuro.

Para cada dimensão do design do negócio e do sistema operacional, pergunte-se: esta dimensão encontra-se alinhada com o design geral? Qual a qualidade da performance relativa? Qual o potencial-limite?

É possível representar tanto o design do negócio como as dimensões de desempenho operacional em um único quadro (veja a matriz ao lado). No quadrante superior direito aparecem empresas como Ikea, Tetra Pak, UPS, Tesco e Toyota, donas dos melhores designs de negócio de seus setores e de um desempenho no decil superior. Mas sempre existe espaço para melhorar e essas "campeãs" precisam estar mais atentas do que as demais, justamente para evitar mudança nesse cenário.

No quadrante superior esquerdo estão representadas as empresas com ótimo desempenho em termos de custos, duração dos ciclos, logística e outras medidas operacionais, mas que contam com designs de negócio com uma natureza que restringe os lucros. A American Airlines e outras empresas do setor aéreo, donas das tradicionais redes hub-and-spoke (vôos a partir de um aeroporto principal) e que atendem diversos segmentos de clientes, são um exemplo. No caso dessas companhias, o principal desafio está em como rever ou reinventar seus designs de negócio.

Outro grupo de empresas ocupa o quadrante inferior direito. Destacam-se por contar com designs de negócio superiores, que podem ser eficientes na disputa com concorrentes fortes, mas com uma execução incapaz de aumentar o desempenho até um nível propício para os grandes retornos. A Saturn e a Gateway no final da década de 1990 preenchem esse perfil.

Finalmente, o quadrante inferior esquerdo poderia ser chamado de "sala de espera da falência", porque reúne empresas com designs de negócio fracos e desempenho classificado no decil inferior do setor. Empresas como as lojas de departamentos Ames e Bradlees, a Bethlehem Steel e a Pan Am estavam todas nessa situação e não tomaram as medidas necessárias para evitar a quebra.

As organizações constantes em cada quadrante podem permanecer apenas de um a dois anos nessa posição, uma vez que a força de um design do negócio e a qualidade de um sistema de operação mudam o tempo todo. O processo de avaliação do design do negócio consegue identificar os movimentos rumo ao lado esquerdo ou inferior do quadro a tempo para que a empresa tenha possibilidade de mudar o curso.

Exame atento do portfólio de designs de negócio

Em geral, grandes empresas costumam abranger diversos designs de negócio e, nesse caso, é preciso avaliar um por um. Se um conjunto de clientes consome basicamente pela lógica da commodity, por exemplo, o principal fator de compra será o preço baixo. Nesse caso, a seleção do cliente se daria de acordo com os consumidores de grandes quantidades, e a proposta de valor deve ser o menor preço final. A captura de valor poderia ser um contrato fixo no longo prazo ou taxas pontuais. Esse escopo incluiria operações de baixo custo e terceirização das funções não-essenciais para fornecedores de custos inferiores. O controle estratégico seriam os sistemas e processos de baixo custo da empresa ou uma fonte de input vantajosa. Finalmente, para sustentar um design de negócio desse tipo, a empresa precisaria ser do tipo "básico" e contar com poucos sistemas de atendimento aos clientes. Poderíamos chamar esse modelo de design de negócio de "baixo custo".

Ao mesmo tempo, a empresa precisa estar atenta aos clientes de maior valor, com uma oferta voltada para as soluções de seus problemas. Aqui, a captura de valor estaria associada ao melhor poder de compra do cliente -mas, para garantir uma proposta de valor crível, seria preciso contar com níveis mais elevados de conhecimento dos consumidores e do serviço prestado. Os custos da mudança seriam elevados por causa do acesso da empresa às operações do cliente. Do ponto de vista organizacional, seria essencial contar com uma equipe de vendas bem treinada e eficiente para colocar no mercado essa proposta de valor.

É importante determinar, em sua empresa, quais designs de negócio propulsionam a maioria dos lucros, quais resultam em rentabilidade e na geração de valor para o acionista, quais representam oportunidades de crescimento no futuro, quais estão ameaçados por se tornarem cada vez menos importantes e quais os novos designs ainda à espera de desenvolvimento.

O salto da Samsung

Depois de reunir os dados e representar os números da empresa em gráficos, é hora de estabelecer as prioridades para os próximos passos. Embora a meta seja chegar ao quadrante superior direito, são poucas as empresas capazes de realizar essa façanha com uma só medida.

Uma delas foi a coreana Samsung, durante anos dedicada à produção de aparelhos e semicondutores de baixo custo, concentrada nos mercados locais que exportavam para os países em desenvolvimento. Mas o modelo de negócio começou a se debilitar no início da década de 1990, quando a Samsung enfrentou a concorrência de produtores com custos ainda mais baixos e percebeu que seus consumidores não tinham consciência de marca.

A partir de meados dos anos 1990, a Samsung decidiu abandonar o design do negócio baseado em custo e valores baixos. No segmento de aparelhos eletrônicos e telefones celulares, passou a mirar os consumidores mais sofisticados ou os clientes corporativos que valorizassem as novas tecnologias.

Aspectos como inovação no design de produto, nas soluções ao cliente, no tempo de chegada de um produto ao mercado e construção de marca ganharam importância bem maior, e por isso a empresa elevou os investimentos em marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e design.

No que se refere à construção de marca, a Samsung organizou seu portfólio de produtos e optou por comercializar os itens com a marca Samsung. Priorizou aparelhos de TV e celulares, essenciais no cotidiano dos consumidores, e apostou em designs arrojados e tecnologias avançadas, com apoio de mais investimentos em marketing e de abordagens menos tradicionais, como um acordo com a New Line Cinema, empresa norte americana do ramo da indústria cinematográfica.

A Samsung também decidiu que o principal sistema de colocação no mercado, até então bastante baseado na distribuição dos produtos pela rede varejista Wal-Mart, não era mais coerente com as novas construção de marca e proposta de valor, agora em busca de um posicionamento mais sofisticado, com mais valor e com marca diferenciada. Numa decisão difícil, porém necessária, a Samsung retirou seus produtos das prateleiras do Wal-Mart e os colocou nas lojas das redes Best Buy e Circuit City.

Mas essa mudança de postura só foi possível graças a melhorias operacionais. A Samsung terceirizou as ocupações não-essenciais realizadas na Coréia e passou a adquirir componentes e produtos de baixo valor agregado de países de custos inferiores, liberando seus profissionais para se concentrarem em design e P&D. Outra medida foi o investimento em um sistema de comercialização mais eficiente e em práticas de gestão de cadeia de suprimento que priorizassem a rapidez na chegada dos produtos ao mercado.

A retomada da Samsung deu certo em vários aspectos. Hoje, é uma das marcas de crescimento mais rápido no mundo e superou concorrentes gigantes do setor como a Sony, a Philips e a Motorola. De 2000 a 2005, o faturamento da Samsung mais do que dobrou, passando de US$ 27 bilhões para US$ 59 bilhões. No mercado de ações, a Samsung é a empresa não-americana mais valorizada no setor de tecnologia.

A evolução habitual: um passo de cada vez

A trajetória da Samsung é incomum: ao mesmo tempo moveu-se rumo ao "hemisfério norte" e para o lado direito da matriz na hora de alterar seu design do negócio. Em geral, a empresa deve primeiro tentar chegar ao quadrante direito dando um passo de cada vez. A Apple, por exemplo, decidiu primeiro enfatizar o visual moderno e diferenciado (quadrante direito), o que lhe deu boa repercussão entre artistas gráficos e outros usuários de setores criativos, para, depois, investir no segmento de eletrônicos e de distribuição musical com o iPod e o iTunes (hemisfério norte).

Para algumas empresas, contudo, o primeiro passo mais eficiente a ser dado é se concentrar na melhoria das operações para só então seguir rumo à parte superior do quadro. Um design do negócio com componentes um pouco fora de sincronia, porém executado de modo competente, pode ter mais valor do que uma proposta ousada que seja mal implementada. É imperativo manter as promessas já feitas aos investidores e clientes, e por isso a decisão de "rumar para o norte" envolve menos riscos e tende a gerar valor com mais rapidez. Em todos os setores nos quais atuamos, da área farmacêutica à mineração, produção de papel e siderurgia, chegar a um desempenho entre os 10% máximos pode representar um aumento de duas a três vezes na rentabilidade.

O caso da Nissan pode ser representativo. No final da década de 1990, a montadora japonesa apresentava resultados financeiros desanimadores e processos falhos em diversas áreas. A produtividade perdia para a da concorrência, os modelos de carros pareciam antiquados para os consumidores e várias decisões operacionais não estavam em sintonia com o design do negócio. Em três anos, a Nissan se concentrou em um conjunto de medidas que melhorou o desempenho dentro das limitações do tradicional modelo de negócio do setor automobilístico, chamado de OEM (original equipment manufacturer). Para elevar a produtividade, a Nissan reduziu o número de plataformas de veículos pela metade, fechou três fábricas e eliminou 21 mil dos 148 mil postos de trabalho. A fim de remodelar o processo de lançamento, optou por alterar a linha de produtos com mais freqüência, substituindo 30% de seus produtos por ano, o dobro da média do setor. Depois de se certificar de que funcionários de todos os níveis compreendiam o design do negócio, os líderes estreitaram a relação entre incentivos e lucros. Resultado: as margens de lucros operacionais passaram de menos de 2% para mais de 10%. Os investidores mudaram a forma de ver a empresa, a Nissan conquistou flexibilidade e abriu caminho para novas ondas de criação de valor.

Um avanço "rumo ao norte" também pode propiciar o deslocamento natural para o quadrante direito. Foi o caso de uma fabricante de bens de consumo que se enfraquecera com a chegada de grandes distribuidores e avanços de um concorrente em seu market share. Uma de suas alternativas era verticalizar e entrar na distribuição, movimento que envolvia alto risco pelos custos e pela inexperiência. A empresa optou por primeiro se concentrar em mudanças operacionais e assim obter a força financeira necessária para um novo design do negócio, como a recriação da cadeia de fornecimento, diversas iniciativas de aumento de produtividade e redução de gastos administrativos -e fez tudo em menos de 18 meses.

A originalidade

Uma auditoria do design do negócio sincera, ágil e completa pode ajudar a atingir um desempenho excelente e também um sistema difícil de imitar -protegendo a posição no quadrante superior direito. Esse foi o caso da rede varejista de roupas espanhola Zara. Ao reduzir drasticamente o ciclo de produção, ela aperfeiçoou radicalmente o desempenho operacional com redução dos custos de estoque, de capital e de armazenamento. Porém, ao mesmo tempo, a companhia varejista criou uma proposta de valor única (nova moda rápida), outro modelo de lucro (venda de mais roupas a preços mais altos) e maior controle estratégico (por causa da dificuldade de cópia de tudo isso pelos concorrentes). Uma auditoria de design do negócio pode jogar luz sobre a complexidade, melhorar as operações no curto prazo e fortalecer o arsenal para a próxima etapa da criação de valor.



Fonte: (HSM Management 63 julho-agosto 2007)

   
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